Cara Menggunakan Matriks Sembilan Kotak untuk Perancangan dan Pembangunan Penggantian

Kandungan

• Mendefinisikan Matriks Sembilan Kotak
• Meletakkan Dasar
• Meletakkan Kaedah Yang Digunakan
• Penyelenggaraan berterusan

Menggunakan kaedah sembilan kotak untuk menilai dan mengembangkan bakat boleh mempunyai beberapa faedah termasuk kekurangan kerumitannya. Walaupun alatnya mudah, dinamika orang yang menggunakan alat itu tidak. Jangan memandang rendah jumlah kegelisahan yang boleh ditimbulkan jika pasukan tidak pernah melakukan latihan peringkat seperti ini sebelumnya.

Mendefinisikan Matriks Sembilan Kotak

Matriks sembilan kotak membantu majikan mengenal pasti kumpulan berprestasi tinggi yang menjadi calon yang baik untuk promosi dalaman. Syarikat tahu bahawa memperoleh bakat secara luaran lebih mahal daripada mengenal pasti calon dalaman yang berpotensi.

Sembilan kotak matriks tersebut memberi gambaran kategori pekerja. Pengurusan mesti membincangkan setiap pekerja dan memberikannya ke kotak yang relevan dalam matriks.

Apabila semua anggota pasukan bersetuju dengan pekerja mana yang berada dalam kotak berprestasi terbaik, mereka berjaya mengenal pasti calon dengan potensi kenaikan pangkat yang baik. Sembilan kotak matriks mempunyai tajuk deskriptif, seperti Core Core, Solid Performer, atau Star.

Untuk mengetahui lebih lanjut mengenai prestasi dan potensi matriks sembilan kotak dan faedahnya, lihat 8 Sebab untuk Menggunakan Prestasi dan Potensi Sembilan Kotak Matrik untuk Perancangan Penggantian dan Pembangunan Kepimpinan.

Meletakkan Dasar

Dapatkan bantuan untuk menggunakan kaedah sembilan kotak untuk pertama kalinya. Kotak sembilan berfungsi paling baik untuk sebuah pasukan, dengan kemudahan oleh seseorang yang berpengalaman menggunakan proses tersebut. Ini boleh menjadi orang SDM, perunding OD, seseorang yang bertanggungjawab untuk pengembangan kepemimpinan atau perancangan penggantian, atau perunding luar.

Setelah satu pasukan menggunakannya beberapa kali, mereka biasanya dapat melakukannya sendiri, tetapi tetap membantu seseorang mempermudah dialog, mencatat, dll. Sekiranya anda bekerja sebagai pengamal pengurusan bakat, cuba bayangkan seseorang yang mempunyai kepakaran, mengupah seseorang untuk membimbing anda melalui yang pertama, atau sekurang-kurangnya bekerjasama dengan seseorang untuk mempersiapkan anda.

Adakan perjumpaan pra. Selesaikan petak sembilan kotak dan proses dengan pasukan anda sebelum menggunakannya untuk memastikan mereka semua memahami dan menyokong tujuan dan prosesnya. Kaji mekanik bagaimana mengisi petak, bersama dengan beberapa contoh hipotesis.

Sebaiknya tentukan terlebih dahulu bagaimana prestasi akan dinilai (gunakan model kompetensi kepemimpinan jika anda memilikinya) dan bagaimana potensi akan dinilai menggunakan kriteria potensi tertentu. Untuk prestasi, lebih baik menggunakan purata tiga tahun, bukan hanya satu tahun. Tetapkan peraturan asas di muka juga, terutama mengenai tingkah laku pertemuan dan kerahsiaan.

Terlibat dalam beberapa persiapan. Minta setiap pengurus mengisi petak sembilan kotak untuk pekerja mereka sendiri dan minta fasilitator mengumpulkan dan menggabungkan mereka. Anda juga boleh meminta maklumat lain yang relevan, seperti tahun dalam kedudukan semasa, status kepelbagaian, atau risiko pengekalan.

Anda boleh meminta setiap pengurus merancang pengurus laporan langsung mereka (satu tahap pada satu masa, untuk memastikan anda membandingkan epal dengan epal). Kemudian satukan semua nama, mengikut tahap, pada satu grid organisasi induk.

Anda boleh memulakan dengan pertemuan dua hingga empat jam, tetapi juga mengharapkan satu hingga dua mesyuarat susulan selesai. Bawa salinan grid gabungan untuk setiap peserta. Sebagai fasilitator atau perunding mesyuarat, anda dapat memberikan gambaran awal tentang hasil pertemuan dan membincangkan potensi ranjau darat, terutamanya jika ini pertama kalinya bekerja dengan satu pasukan.

Meletakkan Kaedah Yang Digunakan

Mulakan pasukan anda. Lebih mudah memilih seseorang dalam kotak matriks 1A (prestasi dan potensi tertinggi) di mana anda fikir mungkin terdapat sedikit perselisihan. Minta pengurus penaja pekerja untuk menerangkan alasan penilaian. Tanya banyak soalan, kemudian jemput semua yang lain untuk memberi komen.

Jangan tergesa-gesa; proses ini berjalan kerana perbincangan. Mungkin kelihatan lambat pada mulanya, tetapi kecepatannya akan semakin meningkat ketika pasukan semakin memahami prosesnya.

Tentukan "tanda aras" anda. Setelah semua pihak berpeluang untuk berbicara, jika ada persetujuan yang timbul, maka anda mempunyai penanda aras untuk prestasi tinggi dan potensi (1A) untuk dibandingkan dengan semua pihak lain. Sekiranya pasukan mempunyai persetujuan dalam persepsi, tanyakan kepada pengurus penaja jika mereka ingin mengubah pendapat mereka berdasarkan maklum balas kerana biasanya mereka melakukannya, tetapi jika tidak, tinggalkan saja. Pilih nama pekerja lain untuk dibincangkan sehingga anda menentukan tanda aras.

Bincangkan seberapa banyak nama mengikut masa. Anda kemudian boleh membincangkan sisa nama dalam kotak 1A dari matriks sembilan kotak dan kemudian beralih ke kotak bersempadan (1B dan 2A). Kemudian beralih ke kotak 3C, dan sekali lagi, permudahkan dialog untuk menetapkan penanda aras lain untuk prestasi dan potensi yang rendah. Teruskan perbincangan untuk setiap orang atau seberapa banyak masa yang dibenarkan.

Bincangkan keperluan dan tindakan pembangunan bagi setiap pekerja. Sekiranya masa memungkinkan, atau, kemungkinan besar pada pertemuan susulan, pasukan boleh membincangkan rancangan pembangunan individu (IDP) untuk setiap pekerja. Untuk perancangan penggantian, tumpuan harus diberikan pada kotak sudut kanan atas (1A, 1B, dan 2A) kerana ini menyoroti kumpulan potensi tinggi organisasi.

Sebagai pilihan lain, anda boleh membincangkan perkembangan sebagai sebahagian daripada perbincangan penilaian, sambil membincangkan kekuatan dan kelemahan seseorang. Bagi pemain berprestasi rendah (3C), rancangan tindakan harus dibincangkan dan dipersetujui.

Penyelenggaraan berterusan

Tindak lanjut setiap suku tahun untuk memantau rancangan pembangunan. Tanpa pemantauan dan tindak lanjut ada kemungkinan rancangan pembangunan akan diabaikan atau hilang. Organisasi yang mempunyai komitmen kuat untuk pengembangan bakat mengesan IDP mereka seperti metrik perniagaan penting yang lain. Apa yang diukur biasanya selesai.

Ulangi proses penilaian sekurang-kurangnya sekali dalam setahun. Organisasi bersifat dinamik, dengan orang yang datang dan pergi sepanjang masa, dan persepsi prestasi dan potensi dapat berubah berdasarkan hasil dan tingkah laku. Penting untuk melihat semula proses untuk menilai semula dan mengemas kini rancangan pembangunan secara berkala.